Eri alojen guruksi nostettujen henkilöiden siteeraamisessa blogikirjoituksessa on syiden osalta kaksi mahdollisuutta: kun ei mitään itse keksi niin lainaa toista innovatiivisempaa tai toisaalta jokin on jo niin hyvin sanottu, että sitä ei asiana tarvitse keksiä uudelleen. Tässä tekstissä kyse on toivoakseni tuosta jälkimmäisestä vaihtoehdosta. TIVIA-blogi, kirjoittajana Ari Uusikartano.

Eri alojen guruksi nostettujen henkilöiden siteeraamisessa blogikirjoituksessa on syiden osalta kaksi mahdollisuutta: kun ei mitään itse keksi niin lainaa toista innovatiivisempaa tai toisaalta jokin on jo niin hyvin sanottu, että sitä ei asiana tarvitse keksiä uudelleen. Tässä tekstissä kyse on toivoakseni tuosta jälkimmäisestä vaihtoehdosta. Lueskelin taannoin hollantilaisen kulttuuritutkijan ja emeritusprofessorin Geert Hofsteden ajatuksia otsikon teemaan liittyen ja olin valitettavasti tunnistavinani niissä kipukohtia, jotka ovat heijastuneet myös kansalliseen hallinto- ja jopa tietohallintokulttuuriimme. Siispä seuraavassa Hofsteden viisi kuolemansyntiä vapaasti tulkiten, eli syntien selitykset ovat omiani.

Tiedostamattomuus; organisaatio ei tunnista omaa kulttuuriaan. Organisaatiokulttuurit ovat kovassa hämmennyksessä muutosten seuratessa toistaan. Toimivia työyhteisöjä hajotetaan surutta suuremman tuottavuuden toivossa. Kirosana siiloutuminen on kaikille tuttu, mutta toiminnallisia siiloja innolla purettaessa valta- ja vastuusuhteet pahimmillaan hämärtyvät ja lopulta kukaan ei synnytetyssä isossa kokonaisuudessa vastaa oikein mistään ja toiselta puolelta taas isoa organisaatiomöhkälettä on mahdoton hallita.

Erottelukyvyn puute; johto pakottaa kaikki organisaation osat samaan muottiin. Tästähän hallinnossa – myös tietohallinnossa – on paljon viimeaikaisia kokemuksia. Kun kaikki toiminta nähdään samankaltaisena, sen tukemiseksi käyvät samat yhtenäistetyt tietotekniset ratkaisut. Syykin on pintapuolisesti tarkasteltuna melko hyvä; näin saadaan säästöjä. Kokonaisuutena ajatellen säästöjä voi parhaassa tapauksessa syntyäkin, mikäli niitä haetaan tekniikkaa hyödyntäen eikä ainoastaan itse tekniikan toteutuksesta. Mutta toisaalta yhä suurempia säästöjä syntyy, mikäli tekniikalla on mahdollista tukea toiminnan kehittämistä ja toiminnallisia muutoksia. Tällöin kiivaan vakioinnin varjopuoli alkaa kuitenkin paljastua. Mikäli tekniikka ei taivukaan toiminnan ja sitä harjoittavien organisaatioiden tarpeisiin, vaan joudutaankin sopeutumaan vakioidun tekniikan rajoituksiin, tehostumista ja säästöjä ei tavoitellussa mittakaavassa saavuteta.

Yksioikoisuus; organisaatio ei kuuntele muita eikä pysty muuttamaan suuntaa.  Meillä Suomessakin on hallintokulttuurissa vahvistunut malli, jossa päätös on tehty johonkin ismiin nojautuen ja sitä ei ole lupa enää tämän jälkeen hämmentää tosiasioilla. On perin inhimillistä toteuttaa uudistus valitsemalla ensiksi tekniikka, organisaatiomalli tai jokin muu reunaehto, jolla asia hoidetaan ja sitten sopeutua siihen. Mikäli lähtökohta jo oletusarvoisesti on vaihtoehdoton, ei tulosta ole mahdollista arvostella varsinkaan, jos vaihtoehdoton lähtökohta on määritelty tarpeeksi korkealla organisaation johdossa. Ainoa tehtävissä oleva asia on pyrkiä löytämään ratkaisusta hyviä puolia erilaisin selvityksin ja raportoinnein, vaikka niitä ei käytännössä olisikaan.

Teknisen osaamisen puute; johdolta puuttuu toimialojen edellyttämä osaaminen ja kokemus. Toisaalta tietohallinnolta voi myös puuttua riittävä substanssitoimintojen ymmärtämys. Varsinkin tietoteknologian soveltamisessa osaamisen puute on ollut pitkäkestoinen perusongelma. Ratkaisuista kommunikoitaessa toiminnan ja tietohallinnon johto puhuvat usein toistensa ohitse näennäisesti samaa kieltä, mutta tarkoittaen eri asioita. Edelleen kukaan yksittäinen johtaja, olipa kummalla puolen aitaa tahansa, ei voi olla kaikkien asioiden erityisasiantuntija.  Teknistä osaamista ei voi kaikilla olla eikä pidäkään, mutta luottamusta ja vuorovaikutustaitoja on kyettävä löytämään sen verran, että keskusteluyhteys säilyy. Pahin mahdollinen lopputulos syntyy sillä, että joko asiakasta ei kuunnella – mennään teknologian ehdoilla tai ei olla kuulolla teknisen osaajan suuntaan – mennään uskomusten tai luulojen pohjalta eteenpäin. Vähemmän vaikuttava mutta kiusallinen haaste ovat puskista huutelevat muka-ekspertit, jotka aina tietävät paremmin kuinka asiat olisi pitänyt hoitaa. Varsinkin virkamiehenä toimiessa nämä kaikkien alojen pääosin verkkokeskusteluissa yleensä nimettöminä puuhastelevat erityisasiantuntijat ovat tulleet tutuiksi.

Digipelko; johdon ja työntekijöiden kykenemättömyys ymmärtää tietoteknologiaa. Onko tarpeen sanoa enempää? Digitalisaatio on eri tasoilla aina hallitusohjelmaa myöten nähty ratkaisuna yhteiskunnan eri sektorien tuottavuus- ja toiminnallisuushaasteisiin. Jo se, että yksinomaan tekniikalla voidaan ratkaista toiminnallisia ongelmia, on harhaluulo. Digitalisaatio on hyvä renki mutta isäntänä notorisen huono. Digitalisaation mahdollistamia toiminnallisia muutoksia pelätään ja niinpä pahimmillaan mennään tekniikka edellä. Digitalisoidaan toimintoja prosesseja muuttamatta tai digitalisoidaan digitalisoinnin vuoksi ja heikennetään toiminnan laatua ja toimivuutta.

Mutta mitä näistä synnintunnossa kieriskellen opimme? Ainakin sen verran, että vaikka syntejä ei ole yleensä helppo tunnustaa, on ne syytä kuitenkin tunnistaa. Syntiseksi tunnustautuminen tunnetusti jalostaa ihmistä ja ennakoiden – jotta ei tulisi syntiä edes tehtyä – on opeteltava löytämään ne tekemisen tavat, joilla kuvatun kaltaiset sudenkuopat vältetään. Ja näitä siunattuja tapojahan ovat ainakin ennakointi, hyvä valmistelu, eri intressitahojen kuunteleminen – ei siis ainoastaan kuuleminen - sekä lopulta pyrkiminen omassa toiminnassa siihen, mitä toivoisi myös muiden itselleen tekevän eli yllä kuvattujen hyveiden noudattamiseen syntejä vältellen.

Ari Uusikartano
tietohallintojohtaja
ulkoasiainministeriö